Suomen kehitysapurahat suoraan diktaattorien pankkitileille?
Joitakin vuosia sitten keskustelin erään UM:n pitkäaikaisen virkamiehen kanssa kehitysyhteistyöstä, jota aikaisemmin kutsuttiin ei-niin-poliittisesti-korrektilla nimellä kehitysapu. Tässä yhteistyössä Suomella on kahdeksan pitkäaikaista kohdetta ja vaihtuva määrä muita kohteita, joita avustetaan mm. luonnonkatastrofien ja muiden tilapäisten humanitääristen ongelmien vaatiessa. Sanottakoon nyt tässä, että minusta näitä määrärahoja pitäisi mieluummin korottaa kuin vähentää, mikä leikkauslistoja sorvaavan tulevan hallituksen agendaan ei luultavasti mahdu.
Kehitysapurahojen käytännön hyödyntämisessä on kuitenkin ollut monia haasteita kuten mm.
- kohdemaiden korruptio
- varojen tehoton käyttö
- varojen kielteinen vaikutus kohdemaan omaan aloitekykyyn ja kansantalouteen
Virkamiehen mukaan, näistä ongelmista tietoinen, Lipposen sateenkaarihallituksen ulkoministerinä ollut Erkki Tuomioja ajoi voimakkaasti kehitysapurahojen suuntaamista suoraan kohdemaiden valtioiden budjetteihin, koska nämä “tietävät itse parhaiten mihin rahoja pitäisi käyttää”.
Mielestäni tämä älykkäänä miehenä tunnetun Tuomiojan malli on vähintäänkin naivi.
Maailmanpankin ekonomistina toimineen Simeon Djankovin mukaan tällaiset “windfall” -tyyppiset suorat rahalliset avustukset eivät paranna kohdemaan tilannetta, vaan valuvat julkiseen kulutukseen (kuten esimerkiksi aseiden ostamiseen) tai suoraan asioista päättävien henkilöiden taskuihin -sekä heikentävät kohdemaiden demokraattista kehitystä. Samaan tulokseen on tullut sambialainen ekonomisti Dambisa Moyo kirjassaan “Dead Aid” . Jos Djankov, Moyo ja vaikkapa Kofi Annan ovat oikeassa, voisimme yhtä hyvin lähettää kehitysyhteistyörahat suoraan kohdemaita hallitsevien diktaattorien pankkitileille. Säästyisi ainakin hallinnoinnin vaiva.
Djankov kyllä tietää mistä puhuu. Hän toimii tällä hetkellä erilaisia mm. EU-avustuksiakin runsaasti saaneen Bulgarian valtionvarainministerinä ja varapääministerinä.
Bulgarialaiset kertovat aiheesta itse muuten seuraavaa juttua:
- “Hei, kuulitko että sijoituimme toiseksi Euroopan korruptoituneimpien maiden listalla?”
- “Minä kun luulin, että olisimme ykkösiä!”
- “Niin minäkin luulin, mutta olimme kuulemma lahjoneet listaa koonneet konsultit!”
UM:n asiantuntijat tunsivat tämän suoran budjettituen problematiikan hyvin, ja onnistuivat jarruttamaan Tuomiojan ajamaa hanketta yli vuoden ajan. Sitten tuli vaalit, ministeri vaihtui toiseen ja hänen muutoshanke haudattiin vähin äänin. Tämä kuvaa hyvin asiantuntijaorganisaation voimaa. Johdon on vaikea viedä asiantuntijoiden huonoiksi kokemia asioita läpi, vaikka muodollista päätösvaltaa olisi vaikka miten.
Tuomioja on tekemässä vahvaa comebackia. Saa nähdä herääkö tämä hanke uudestaan henkiin.
Niin, miten sitten auttaa, jos rahaa ja hyvää tahtoa olisikin?
Tieteelliseen, hengästyttävän laajaan tutkimukseen perustuvassa kirjassaan Reinventing Foreign Aid esittää Willian Easterly kahta yksinkertaista periaatetta
- käytetään käytännössä hyväksi todettuja, vaikuttavia menetelmiä
- asetetaan kehityshankkeita vetävät vastuuseen onnistumisesta
Easterly pitää kehitysavun yhtenä keskeisistä ongelmista sitä, että hankkeita rahoittaneilla ei useinkaan ole halua tulosten analysointiin ja että joillakin on omia, piilotettuja intressejä juuri tietyntyyppisten tukimuotojen käyttämiseen.
Jos hyvää tahtoa puuttuu, niin ollaan edes itsekkäitä. Bonon mukaan “There are potentially another 10 Afghanistans in Africa, and it is cheaper by a factor of 100 to prevent the fires from happening than to put them out.”
Voiko luovaa prosessia johtaa?
Monet taitelijat kertovat johtavansa itse itseään.
Suuri osa työelämän luovuudesta tapahtuukin itsestään, ihmiset löytävät uusia ratkaisuja arkipäivän tarpeisiin. Osa tarpeista tulee asiakkailta, kuten vaikkapa kampaajalle esitetty kommentti “tee jotain uutta ja kivaa!” Vähän samanlaisia briiffejä annetaan kavereiden kertoman mukaan myös mainos- tai digimediatoimistoille, mutta nämäkin haluavat mielellään vähän enemmän, jottei laskun maksamisesta tule kiistaa.
Monet alan yritykset ovat organisoituneet (niitä ei siis ole organisoitu!) siten, että joku käy hakemassa asiakkailta projekteja ja tuo ne toimistolle. Sitten ruvetaan miettimään mitä tilaukselle pitäisi tehdä ja ketkä osallistuvat tekemiseen. Joku, usein se tilauksen hakija, on vastuussa asiakkaalle työn tuloksista. Tämä henkilö haluaa usein myös osallistua toimitusprosessin valvontaa, kun näillä hankkeilla on aina aikataulu ja budjettikin.
Työtä tekevällä ryhmällä on sitten joku team leader, projektipäällikkö, tuottaja tai muuten seniori, joka pitää hommaa kasassa ja aikataulussa. Sitten ei kun ideoimaan. Ideoista valitaan eri tavoilla se “paras” vaihtoehto, johon vaikuttaa käytettävissä oleva osaaminen, teknologia, budjetti, aikataulu jne.
Hyvin johdetulle luovalle prosessille on tyypillistä se, että alussa ideoidaan mielellään hyvin vapaasti, mutta joskus on aika aloittaa työt. Tässä perspiraatiovaiheessa ei pitäisi ehdottaa suuria muutoksia, koska muuten on riski, että niin aikataulut kuin tekijöiden kuin (eikä unohdeta sitä asiakasta!) hermotkin kärsivät. Huonolle prosessille taas on tyypillistä sählääminen, johon on usein syynä heikko projektinjohti tai viime hetken uudet ideat, jotka johtavat suuriin muutostarpeisiin.
Luovaa prosessia on vaikea johtaa, jos ei osaa kahta asiaa.
- tuotannon perusasioita kuten ideointia ja välineitä
- johtamista eli tavoitteiden asettamista, seurantaa ja ohjausta
Projektipäällikkö -tyyppiseen hommaan sopivat pääsääntöisesti parhaiten asiantuntijat. Myös kovan tason projektijohtamisen ammattilainen voi pärjätä, mutta tällöin pitää ymmärtää olla puuttumatta asioihin, joita ei osaa.
Luovassa ryhmässä pitäisi olla siis ainakin
- runsaasti ideoita pursuavia
- projektin hanskassa pitäviä
- ahkeria ja laatua tekeviä puurtajia
ja kaiken kaikkiaan toistensa kanssa viihtyviä ja toistensa osaamista kunnioittavia tyyppejä. Ja muistetaanpa vielä se, että hallinnollakin on oma, tärkeä roolinsa; on kaikkien etu että palkat ja laskut maksetaan ajallaan ja että vessoissa on paperia ja kaapissa kahvia.
Dokailu ei ole enää coolia
Niin kiekkoleijonille kuin jääkiekkoliitollekin tuli yllätyksenä, että perinteinen suomalainen” juhliminen” (eli alkoholin liikakäyttö) ei enää olekaan yleisesti hyväksyttyä. Julkinen kompurointi ja örinä ei ole enää coolia.
Nykyään oletetaan jopa maailmanmestareilta normaaleja, hyviä käytöstapoja urheilukenttien ulkopuolellakin. Kännissä olet ääliö.
Humalahakuisen juomisen suosio on ollut laskussa koko Suomen EU:hun liittymisestä lähtien, mikä on ollut havaittavissa myös työpaikoilla. Alkoholin suhteellinen hinta on laskenut ja käyttö arkipäiväistynyt, eikä liity enää pelkästään juhliin. Samalla asenteet liikakäyttöä kohtaan ovat tiukentuneet, minkä vahvistaa myös Terveyden edistämisen keskuksen tutkimus viime vuodelta; vain 18% mielestä Suomessa ei käytetä liikaa alkoholia.
Suomalaisten juomistavat ovat euroopplaistumassa eli juodaan useammin mutta humalahakuisuus vähenee. Nuorisosta suuri osa ei käytä alkoholia lainkaan. Alkoholin kulutus kääntynee jyrkempään laskuun sitten, kun 1940-luvulla syntyneet kosteat ikäluokat vanhenevat ja pienenevät. Tähän mennee vielä 10-15 vuotta.
Työpaikoilla erityisesti jatkuvan tarkkailun kohteena olevat suuryritysten johtajat ovat parinkymmenen vuoden takaiseen verrattuna selvästi paremmassa fyysisessä kunnossa, toimivat sujuvammin kansainvälisissä ympäristöissä eikä heitä näe koskaan kännissä -eikä kankkusessa.
Erityisesti asiantuntija- ja palveluorganisaatioissa on liiallisesta alkoholin käytöstä muodostunut selkeä este etenemiselle työpaikoilla ja yritykset pyrkivät alkoholiongelmaisista aktiivisesti eroon. Kankkusessa on vaikea tehdä yritysanalyyseja, päivittää webbisivuja tai olla ystävällinen asiakkaille. Tässä kehityksessä on suuria eroja niin toimialojen kuin maakuntienkin välillä.
Myytti “suomalaisesta viinapäästä” on murtumassa, mutta kuten Haaparannan poliisista todetaan “onneksi suomalaiset voittavat jääkiekon maailmanmestaruuden vain harvoin.”
Joukkojen viisaus voitti Euroviisuissa
Otsikko viittaa James Surowieckin erinomaiseen kirjaan, jossa perustellaan mm. demokratian oikeutus. Kirjan voimakkaasti yksinkertaistettu viesti on se, että ihmisjoukoilla on taipumus tehdä oikeita valintoja, mutta tämän edellytyksenä on manipuloinnin estäminen.
Käytännön elämässä joukkojen viisaus näkyy esimerkiksi vedonlyöntiyhtiöiden toiminnassa. Kilpailuilla markkinoilla (tämä esimerkki ei siis koske Suomea) vedonlyöntiä tarjoavien yhtiöiden kannattaa antaa kohteille sellaisia kertoimia, että ne vastaavat mahdollisimman hyvin tulevaisuuden toteutumia, koska liian ahneita kertoimia tarjoavat eivät menesty kilpailussa. (Vedonlyöjillä voi taas olla erilaisia taktiikoita, mutta se ei kuulu tähän.) Kertoimien laskeminen vaatii kunkin kohteena olevan asian syvällistä tuntemista; Euroviisujen tapauksessa kyseessä on siis eri maissa olevien ihmismassojen käyttäytymisen tuntemista.
Muutamaa tuntia ennen ESC:n alkua otin talteen Oddscheckerin keräämän yhteenvedon eri yhtiöiden tuottamista voittajien vedonlyöntikertoimista, joka on oheisessa taulukossa.
Miten hallitus voisi onnistua
Edelliseen kirjoitukseeni viitaten, ministereillä on monia tapoja epäonnistua. Koalitiohallitus tekee kuitenkin päätökset yhdessä, joten jokaisella ministerillä on mahdollisuus vaikuttaa päätöksentekoon. Mitkä olisivat ne valtakuntaa johtavan hallituksen onnistumisen eväät?
Keskustelin joitakin vuosia sitten erään ministerin kanssa teemasta “hyvinvointivaltion rahoitus”. Kun poliittisena diletanttina ihmettelin ääneen, miksi valtionvarainministeriö ei pyri optimoimaan verotuloja vaan puolustaa kategorisesti kaikkien veroluokkien ylläpitoa ja vastustaa aina veroprosenttien laskua, vaikka tietyillä toimenpiteillä voitaisiin luultavasti (kyllä, minulla oli esimerkkejä) saavuttaa suurempi verokertymä.
Ministerin välitön perustelu oli “verotuksen oikeudenmukaisuuden säilyttäminen”, joka kuulostaa kyynisen tarkastelijan mielestä kulloisenkin lainsäädännön mukaiselta toiminnalta. Tätä vastaan suurimmalla osalla kansalaisia tuskin on suurempaa huomauttamista. Tätä ei ministeri kuitenkaan tarkoittanut, vaan “oikeudenmukaisuus” tarkoitti tulonsiirtoa enemmän ansaitsevilta vähemmän ansaitseville. Verotulojen kokonaiskertymä eli niinsanotun hyvinvointivaltion rahoittaminen oltiin siis valmiita uhraamaan poliittisten periaatteiden (whatever) alttarille.
Axel Oxenstiernan (1583-1654) mukaan: “An nescis, mi fili, quantilla prudentia mundus regatur.” eli “Poikaseni, kunpa tietäisit, miten vähällä järjellä tätä maailmaa hallitaan.”
Miksi ministerit epäonnistuvat?
Politiikka ei ole bisnestä. Kuitenkin poliitikkoja voidaan arvioida ihan samoilla kriteereillä kuin muitakin työntekijöitä ja johtajia.
Niin Suomessa kuin monissa muissakin maasssa poliitikon käytännössä korkein työtehtävä on jonkin ministeriön johtaminen. Miksi tässä epäonnistutaan usein? Miksi valtaa käyttävät useimmissa ministeriöissä asiantuntijat eivätkä heidän johtajansa?
Jos ministereitä rekrytoitaisiin samalla tavalla kuin muitakin johtajia, lähdettäisiin ensin tekemään ministeriön tilanneanalyysia ja sitten kirjoittamaan työnkuvausta sekä laatimaan johtajalta vaadittavia henkilökohtaisia ominaisuuksia.
Tämän jälkeen rakennettaisiin muutaman kymmenen henkilöä käsittävä “pitkä lista”, joilta lähdettäisiin kyselemään kiinnostusta tehtävään. Pyydettäisiin CV:t ja muutaman suosittelijan nimet.
Potentiaalisimmat kutusttaisiin sitten muutamaan haastatteluun, joita tekisivät tulevat esimiehet ja tärkeimmät alaiset. Ministerikandidaatit laitettaisiin johtajuutta ja sosiaalista kyvykkyyttä mittaaviin testeihin sekä referenssit kontaktoitaisiin ja kyseltäisiin suoriutumista aiemmista, mielellään saman alan tehtävistä.
Lopuksi valittaisiin alussa määritellyt kriteerit parhaiten täyttävä, saatavilla oleva henkilö tehtävään. Neljän kuukauden (ei siis vuoden!) koeaikana seurattaisiin valitun ministerin toimintaa ja jos homma ei ministeriä tai työnantajaa miellytä, niin työsuhde voitaisiin purkaa välittömästi ilman sen suurempaa “dramatiikkaa” tai kultaisia kädenpuristuksia.
Kuten hyvin tiedämme, näinhän se ei mene.
Ministerit valitsee käytännössä mandaatin saanut puolue; pääministerillä on tosin veto-oikeus. Hallituksen kokoonpanossa huomioidaan naiskiintieöiden lisäksi myös maakuntien edustuksellisuus ja ikäjakauma.
Puolue-organisaatioissa meritoitumisen ja etenemisen menestystekijät poikkeavat asiantuntijaorganisaatioiden johtamisen keskeisistä menestystekijöistä. Poliittisen CV:n perusteella ei voida ennakoida menestymistä asiantuntijoita täynnä olevan, erikoistuneen organisaation johtamisessa.
Lisähaasteena tässä on se, että yksi johtajan tärkeimmistä johtajan työkaluista on hyvien avainhenkilöiden rekrytointi ja alisuoritujien irtisanominen. Virkamiehiä ei kuitenkaan niin vaan irtisanota ja uusien virkojen perustainen ja organisaatiomuutokset ovat käytännössä vaikeita, hitaita ja jopa mahdottomia totetuttaa.
Ministeri, jolla ei ole ministeriön toimialan asiantuntemusta tai aikaisempaa keskisuurten organisaatioiden johtamiskoulutusta, tuskin oppii ministeriötään neljässä vuodessa johtamaan. Parhaat menestymisen edellytykset ovat epäilemättä johtamiskokemusta omaavilla puoluejohtajilla ja moninkertaisilla ministereillä. Jostain pitäisi kuitenkin uusiakin kasvoja saada!
Entäpä ne muut ministerit? Antaako brittiläinen “Yes, Minister” tv-sarja oikean kuvan länsimaisen demokratian johtajien eli ministerien johtamistyyleistä, asiantuntemuksesta ja päätöksenteon taustoista?
Mikä on se ensimmäinen puolue, joka alkaa soveltaa kaikkialla muualla käytössä olevia johtajien rekrytointi-. ja arviointimenettelyjä omassa toiminnassaan? Kuka on se rohkea poliitikko, joka ensimmäisenä tekee johtajuustestin ja julkistaa tulokset?
Seuraavan videon kohdassa 2:07 kysytään ministeriltä “Mitä olette oikeastaan saanut aikaan?” Tätä on meidän kaikkien, ei pelkästään poliitikkojen, hyvä aina silloin tällöin pohtia.
-
Arkistot
- toukokuu 2012 (5)
- huhtikuu 2012 (3)
- maaliskuu 2012 (6)
- helmikuu 2012 (3)
- tammikuu 2012 (6)
- joulukuu 2011 (2)
- marraskuu 2011 (3)
- lokakuu 2011 (2)
- syyskuu 2011 (4)
- heinäkuu 2011 (2)
- kesäkuu 2011 (2)
- toukokuu 2011 (6)
-
Kategoriat
-
RSS
Artikkelien RSS-syöte
Kommenttien RSS-syöte
